大胆放权是管理水平的体现(2/2)

7. 适度原则

担，由于怕自己的失误会给组织带来危害，影响自己的前途，不能充分行使被授予的权力，最终影响了工作的效率。而授权留责，可以使被授权者增对理者的信赖，工作更放心、更放手；在决策责任面前，理者多承担责任，持推功揽过的原则，有利于激发属的主动、创造，有利于较好地树立领导者的权威。一般来说，为了锻炼培养、接班人，为了理突发的危急事件而行的授权，宜采取授权留责的形式；而其他况的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何形式，授权活动在质上是理行为，现任何后果，理者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。

“疑人不用，用人不疑”，授权于属，是对他们的信任，可建立良好的人际关系，使属对自己所从事的工作充满信心，有利于提工作效率。在授权的同时应对行适当的激励，比如称赞其完成任务的优和有利条件，当然也要指应注意和克服的短等，以充分调动其积极。因此，授权可以激发属的潜能，为他们提供个人成、发展的机会，使他们在实践中受益；通过授权，也可使属参与决策，了解工作程序，增加对团队的归属，提团队的决策平。

授权要适度。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会现小材大用的况；超过所理事务的需要的过度授权，就等于理者放弃了权力，导致属的权力集中，使理者无端地被架空。授权过窄、不足，则不能充分调动属的积极，不能使其充分发挥才能，现大材小用的况；属也不能充分地代表理者行使权力，理相应的事务，还得事事请示汇报，理者仍不能从繁杂的事务中解放来，达不到授权的目的。适度授权就是要求理者授予属的权力要确、充分，它是建立在目标明确、职责清晰基础上的授权。因此，授权要到放的权力刚好够属完成任务，绝不可无原则地放权。

8. 可控原则

持授权可控的原则，可以有效地防止所授予的权力被滥用。授权只是将理者应当独享的权力授予属的活动，理者并不会因授权而丧失其理主的地位，并且仍是授权责任后果的最终承担者。正确的授权，不是放任自，撒手不，而是必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正属行使权力时偏离目标的现象，而不是预属的日常行动。理者要灵活掌握授权的范围和时间，据工作的发展和需要随时调整，能放也能收。被授权者的汇报义务是授权的本质要求，汇报绝不是可有可无的，理者在合理授权的同时必须要求属自觉汇报工作的程和结果，必须对属行有力的指导、监督，要掌握对被授权者行检查、监督的权力。应切记的是，授权不等于弃权，类似于决定组织前途与命运的最终决策权等，必须牢牢掌握在自己手中。

理者所授予属的权力是理者自职务权力范围的决策权，即理者自的权力。如级主只能将自己所享有的决策权授给自己直接理的中层主，而不能把自己所拥有的权力授给中层主的属，这样实质上就侵犯了自己的属的权利，会导致属有职无权，给自己的属的工作造成被动，引起自己与属、属与其属之间的矛盾。另外，授权要专一，同一权力不能同时授予两个或两个以上的人，以避免职责不明，致使工作混。

6. 逐级授权原则

职权是执行任务时的自决权，职责是完成任务的义务，因此，职权应该与职责相符。在实践中要避免现有权无责或权责失当的现象。在实际工作中，级人员总是希望增加他们的职权，而同时减少他们的职责；上级人员则要求级人员多承担职责，但又不愿意给必要的职权。这两法都欠妥当。如果有权无责，用权时就容易现随心所、缺乏责任心的形；如果责大于权，则会增加工作难度，难以调动级的工作；只有全面权衡，找准权责对等的契合，才能提理效能，使个人与组织共同获得发展的机会。

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5. 激励原则

4. 权责对等原则