以指标说话，以结果复命公司的改革是否正确，就是看作战队伍的作战能力是否提升了。如果作战能力没有增强，改革不正确。提升作战实际需要的作战能力，这是我们的目标，而不是完整的干部标准。
片联要抓住干部大循环，重新调整前线的作战队伍。目前公司到处都有屏障，你们要解决这个问题，打通全流程。将来我们攻下一个项目，留下最佳的干部和专家配置，剩下的人员再进入到干部循环流动。通过三年左右时间，让全球化的组织在流程、制度、干部配置、管理方法上达到一定标准。如果片联将市场的干部资格管好了，研发、财经等所有地区的干部资格管理都可以由你们管起来。当然，并不是说对于每个干部任命，片联都要知晓，但是片联要有总的干部管理机制，下面如何推荐和评审，让干部去接管这个摊子。
重装旅是资源组建中心，作为战略预备队提供资源配置，作战中心只能有一个——能听到炮声的地方。重装旅的建设思路，应该是训战结合，一边“跑步”进来，一边“跑步”出去，不断增大重装旅的人员，像雪球一样越滚越大。重装旅参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空载费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的机制。
我们慢慢调整，第一步从行销开始干部循环，逐步扩展，至少技术口和业务口要以此为中心。工作场景是不断扩大的，而且“雪球”要滚到研发里去。研发的苗子早点让他上战场，循环回来，知道客户需求后再进行开发，有可能当将军，或者还能成为更厉害的人。
不要相信文件发布后就会自动实施，一定是要推行才会有实施。重装旅、重大项目部、项目管理资源池都是一股股洪流，推动进步。
——摘自《好好学习优化，不要总想颠覆》
华为刚取得一些成绩时，虽然内部管理官僚化还不重，但是苗头不小。由于管理水平不够，面临“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模却不能有效管理，又面临死亡”的窘境。华为每年投入的研发经费已达到几亿，但由于经验不足，内部出现了一些混乱和浪费的情况。因此，任正非意识到，华为必须改革，学习怎样由一个小公司向规模化转变，提升队伍的战斗力，最终“多打粮食”。
ibm的管理模式引起了任正非的关注，他认为，ibm的管理制度是付出数十亿美元代价总结出来的，其经历的痛苦是人类的宝贵财富。因此，任正非亲自访问了ibm和贝尔实验室，通过此次访问，华为对ibm管理制度的规范、灵活、响应速度有了整体的认识。
由此，华为开始由运动式管理向系统性管理转变，提出了研发、营销、管理均衡发展的思路，把流程优化作为管理的主要切入点，并要求形成流程各环节的操作指导书。
华为严格的考评系统就是在软件硬件设施齐备的情况下建立起来的，一切以指标说话，为的就是培养员工一切以结果复命的习惯。
医生的职责是救死扶伤，那么医生就得拿着救死扶伤的结果复命；军人的职责是保卫祖国，那么军人就得拿着保卫祖国的结果复命，同理，教师的复命结果就是人才的培养质量，工人的复命结果就是生产任务完成的指标。社会上每个人的位置不同，复命的内容也有所差异，但不同的位置对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是做事做到位，复命时的结果不能打折扣。
作为企业的员工，如何让自己的复命结果变得更加“货真价实”呢？
首先，找出“正确的事”。在主动做事之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，唯一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题、多看、多听、多想，一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。这是确保工作能够完美复命的大前提。
第二，无论做什么事情，一定要多问自己几次：“真的可以‘差不多’吗？差的那一点儿会给自己、给公司、给客户带来什么不利影响？”当自己的内心对于“差不多”形成排斥之后，做事的时候就会自动自发地趋于完美。
第三，在企业中，做事情一定要按照流程去做。一般而言，一套成熟的流程汇集了前辈的种种经验，并且经过了多次的归纳总结。优化是建立在你对工作有更深的理解之上的，在此之前，请遵照流程做事，这是不出错的有力保证。
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