明哲保身的领导是变革的绊脚石(2/2)

在裁员目标人员确定、员工总量变化、裁员过程控制、裁员赔偿、裁员方式方法选择实施作的各个环节和技术上都存在一定风险。如果企业在裁员的政策、规则、标准、程序以及作上不能公平公正地对待员工，不能维护被裁员工的合法权利，则不仅会造成被裁人员的争辩、反对和联手抵抗；而且最坏的况是，留任员工自危、焦虑、意志消沉、对企业不信任而士气低迷。有研究资料显示，如果裁员使门规模缩减一半或三分之二，或使留任员工的工作负荷增加到以前的两至三倍时，员工就会表现保守、恐惧、畏缩或麻木等消极反应。

举例来说，减员后企业可能要面对这些风险：

许多企业在裁员时把注意力集中在人工成本上，对员工能为企业创造的价值视而不见，没能像评估机、房产、专利等财务资产一样评估员工的价值，结果裁员中丧失了一些对企业的发展富有价值的人才。尤其是结构裁员中，企业的一些门甚至整个事业会因业务调整而被砍掉，大量优秀员工往往随之被解雇，他们所掌握的企业生产理技术、客关系、商业秘密随之失。当企业度过一时的困难，回需要扩充人员时，却发现那些有潜力的员工已为他人所用，削弱了本企业的心竞争力。

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“从明天开始，市场把多余的组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事要，办事一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一儿亏，否则他们不会明白这个理，不会服务于你们，使你们作战有力”。

任正非所提倡的减员增效，是指尽可能地发挥每一名员工的能力，以最少的人力收获最让人满意的结果。对于企业来说，是否应采取“减员增效”的措施还应据企业自的况和所的环境来决定，因为减员有时未必能增效，还需要企业承担一定的风险后果。

裁员举措在一定环境、条件和时间，确实能给企业有针对地摆脱困境带来积极效用，但同时也给企业留一些隐患。随着时间的推移，当企业的经营环境和业务况发生变化，当运营状况超越裁员的原有前提和边界时，它对企业的积极作用就开始降低、扭曲，甚至走向反面。因此，裁员策略往往潜藏着短期脱困与期发展相冲突的风险。这就告诫我们，裁员无论何原因都应当始终基于企业的竞争环境、发展战略、产品和服务市场的发展变化需要。

企业减员增效有两主要形式，一是主、分离辅助，即将企业非生产分和间接辅助分从企业主分离去，面向社会，创收节支，独立算，自负盈亏；二是岗分、转岗就业，即合理用工定额，确定主职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数岗职工向非工业转移。

首先，是关键人才、重要技术、商业秘密的失风险。

再次，是要素资源匹度低，投与产不统一风险。

企业减员增效是指通过持续重组和化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提。

最后，企业“”实力受损风险。

企业绩效的提升乃是投与产的统一，裁员只有在企业经营绩效的稳定或增时才有意义。在减少人力资源投的前提，改或提企业绩效的本路径，得依靠提人、财、、技术、信息等要素资源的集合优度，依靠从资源投到成果产的转化效率提。实践中，有不少理者容易把注意力放在节省人力成本或人力资源使用上，不去气力相应提要素资源的匹优度和资源到成果的转化效率，结果往往陷裁员先行（或单行），投与产不统一，减员难以增效的系统风险之中。

许多企业的裁员行为着于企业财务资产、资源、技术效率、利率等实力的提升，到来却往往由于损伤其形象、碑、品牌、影响力、文化、传统、行为规范、心理契约等“”实力而无助其心竞争力的增。企业裁员时，应认真把握企业自一贯奉行的价值观念、理方式、行事风格、企业文化等实力。企业降低实力的损失并不亚于实力降低的损失，而且是时间难以弥补的。

其次，是实施作与公平风险。