恒大式的绩效管理(2/2)

2. 绩效实施。在制订了计划之后，被评估者就要开始照计划行工作。在工作的过程中，理者要与被评估者行持续的沟通，对被评估者的工作行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际况的变化调整计划。

3. 绩效考。绩效考是事先制订的工作目标和绩效标准对员工的工作完成况行考察的过程。考期的短可以据工作的类、考的目的等况来分析后确定。例如，对一个项目团队的评估以一个项目的完成为一个周期会比较合适，对一些简单的基层工作，可以以一个星期、一个月、一个季度等为一个周期。

1. 绩效计划。绩效计划是绩效理的起。在这个环节，传统的绩效计划是由上级主制订的，员工只能单纯地接受任务，在实现绩效目标的过程中缺乏主动、积极。而现代的绩效理调员工的参与，由理者和员工共同投和参与员工的绩效计划的制订，使员工容易接受绩效计划，并提员工的满意度。一般而言，绩效计划的容包括绩效任务和绩效标准。

5. 绩效改和导。绩效改和导是绩效理的一个重要环节。传统的绩效考的目的是通过对员工的工作业绩行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代的绩效理是以员工的能力不断提为目的的，并且据绩效考的结果分析来对员工行量定制的培训。现代企业的绩效理以企业的战略目标为导向，以不断提组织绩效、不断提升员工能力和组织心能力为目标，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施现代的绩效理对于现代企业有重要意义。

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4. 绩效反馈与面谈。绩效理的过程不是为绩效考打一个分数就结束了，主人员还需要与员工行一次甚至多次面对面的谈。绩效反馈与面谈可以使员工了解主对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改的方面，也可以在面谈时提自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。

效考评指标系建立后，考评中也难免现人为误差或系统误差。因此，绩效理工作除了要设计一科学、合理、作的绩效考评指标系外，还需加对考评人员的培训，减少考评的误差，好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业规划和战略挂钩，让绩效理这一难度最大、耗时最的工作真正为企业发展提供动力。绩效理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考、绩效反馈与面谈以及绩效改和导这几个环节。